Technisch optimalisaties van ziekenhuissystemen, minder verspilling van medicijnen, hernieuwbare energie inkopen. Het zijn mooie eerste stappen. Maar als we echt naar een gezonde, duurzame wereld willen, moeten we duurzaamheid gaan zien als kernvoorwaarde van een toekomstbestendig zorgsysteem, weet Celina Kroon. Ze schreef mee aan ‘Hooghangend fruit‘, een transitieagenda voor radicale verduurzaming van de ziekenhuiszorg.
Als programmamanager duurzaamheid bij UMC Utrecht werkt Kroon dag in, dag uit aan die verduurzaming. UMC Utrecht leidt bijvoorbeeld namens alle academische ziekenhuizen het thema ‘Kennisontwikkeling & bewustwording’ vanuit de Green Deal Duurzame Zorg.
Je komt uit de financiële wereld, werkte later bij een energiebedrijf. Waarom de overstap naar de zorg?
‘Ik had nog jaren bij Alliander kunnen werken, ik had het er goed naar mijn zin. Maar toen ik voor deze rol werd gevraagd, dacht ik: hier ben ik harder nodig. Ja, de zorg doet goede dingen, maar het is ook een vervuilende sector. Ze draagt voor zo’n 7 procent bij aan de totale uitstoot van broeikasgassen en gebruikt ook heel veel materialen.
De zorgsector is relatief laat begonnen met verduurzamen. Er zit een gat tussen onze ambities en de realisatie daarvan. Terwijl het juist in het belang van de sector is dat we in de toekomst gezond kunnen leven. Daar voel ik me ook persoonlijk verantwoordelijk voor. Want hebben mijn kinderen straks nog schone lucht en schoon water?’
In ‘Hooghangend fruit’ pleit je samen met anderen voor radicale verduurzaming van de ziekenhuiszorg. Waarom is dat nodig?
‘Duurzaamheid is in de zorg nog niet zo verankerd in werkwijzen en systemen. Wat dat betreft kunnen we veel leren van andere sectoren. Bijvoorbeeld als het gaat om de rollen en verantwoordelijkheden in elke fase van de transitie. Soms doen we bijvoorbeeld in fase één al dingen die gericht zijn op beleid bestendigen. Als we nog aan het innoveren en testen zijn, matcht dat niet.’
Waarop innoveren jullie zoal?
In het Wilhelmina Kinderziekenhuis moesten ouders voorheen een blauw pak aan als ze hun kind wegbrachten voor een operatie. Daarna werd het pak meteen weggegooid. Dat zorgde voor zeker tienduizend disposables per jaar. Bovendien is het voor kinderen helemaal niet fijn als ze hun ouders niet meer goed herkennen.
Uit ons onderzoek blijkt dat de luchtkwaliteit in de operatiekamer net zo goed blijft als ouders gewoon hun eigen kleding dragen. Dus hebben we die pakken afgeschaft. Dat maakt de zorg menselijker, het afval minder én het scheelt in kosten en aantal handelingen.
Dit klinkt als een kleine verandering, maar het raakt aan iets groots. De blauwe pakken werden voorgeschreven in een protocol, er is leiderschap en lef voor nodig om daar tegenin te gaan. Bovendien bieden zulke veranderingen een strategisch voordeel.’
Wat houdt dat strategische voordeel in?
‘Soms gaat het om financieel voordeel of een besparing in aantal handelingen. Maar we kijken bijvoorbeeld ook naar onze kwetsbaarheid in de toeleveringsketen, de tevredenheid van patiënten en hoe aantrekkelijk we zijn voor nieuwe medewerkers. Dat kan allemaal meewegen.’
Waar komen ideeën voor innovaties vandaan?
‘Vaak van intrinsiek gemotiveerde collega’s die zich verenigen in bottom-up green teams. Dat zijn er nu zo’n veertig in de organisatie. Om hun slagkracht te vergroten hebben we een online community opgezet en bieden we hen bijvoorbeeld opleidingen aan.’
Hoe krijg je ook de rest van de medewerkers mee?
‘Eén-op-één contact werkt het beste, maar ik kan natuurlijk niet iedereen persoonlijk spreken. Daarom hebben we collega’s geïnterviewd over wat hen drijft tot verduurzaming en de resultaten met iedereen gedeeld.
Er is maar een klein deel dat wil verduurzamen vanuit groene ideologie. Vaak gaat het eerder om praktische overwegingen of zorgzaamheid. Mensen scharen zich makkelijker achter een doel als ze zich kunnen identificeren met de drijfveren erachter. Uiteindelijk wil iedereen een goed mens zijn.’
Hoe kies je op welk project je focust?
‘We hebben een roadmap en daarin is uitgestippeld welke veranderingen de grootste impact hebben. Niet alles kan tegelijk. Soms is het beter om te beginnen met iets relatiefs eenvoudigs en daarvan te leren, zodat je die kennis kunt toepassen in een project met meer stakeholders of complexere logistiek.
Ook de kosten spelen een rol. Neem de overstap op herbruikbare laryngoscoopbladen: een metalen onderdeel van een instrument waarmee we de luchtwegen in beeld kunnen brengen. We konden vrij makkelijk overstappen op herbruikbare instrumenten voor volwassenen. Maar voor kinderen heb je meerdere maten nodig. Dat betekent dat de terugverdientijd per maat langer is. De kostenbesparing van het eerste project kon vervolgens worden ingezet voor het volgende project.’
‘De duurzaamste zorg is de zorg die nooit gegeven is’, schrijven jullie in ‘Hooghangend fruit’. Moeten we ook naar minder zorg toe?
‘Stel je voor dat de druk op de zorg zo groot wordt, dat we niet meer iedereen kunnen helpen. Dat zou best weleens de toekomst kunnen zijn. Wie behandel je dan? Dat is een gevoelige, ethische kwestie.
Voor het welzijn van een patiënt is een extra behandeling lang niet altijd passend. Soms is pijnbestrijding een logischere keuze. Maar er is een cultuurverandering nodig om daarover überhaupt in gesprek te kunnen gaan.
Uiteindelijk is het een kwestie van gezond verstand. Zorg leveren die past bij de patiënt én de grenzen van de planeet.’
Onder UMC Utrecht vallen ook onderwijs en onderzoek. Welke stappen zetten jullie daarin?
‘We willen artsen opleiden die snappen hoe gezondheid verbonden is met milieu en klimaat, en welke impact zij daarop hebben. Dat maken we onderdeel van alle curricula. Daarvoor moeten we ook docenten trainen, die nog niet altijd gewend zijn het mee te nemen in hun lessen.
Samenwerken is hierin belangrijk. We hebben een netwerk opgebouwd van beleidsmedewerkers van universitaire ziekenhuizen die verantwoordelijk zijn voor de opleidingen. Zo kunnen we er samen voor zorgen dat planetary health overal wordt onderwezen. We hebben er ook e-learningmodules over gemaakt die voor iedereen in Nederland toegankelijk zijn.’
Met wie wil je graag nog samenwerken?
‘We hebben al heel veel samenwerkingen lopen. Met andere UMC’s, maar ook met veel partijen in de regio, zoals de regionale ziekenhuizen, Provincie Utrecht en onderwijsinstellingen. Ik word gelukkig van coalities die we smeden om de wereld een beetje beter te maken, groot of klein.
Ik denk dat we nog meer met andere ziekenhuizen moeten optrekken om samen in te kopen. Elk ziekenhuis is individueel te klein om bijvoorbeeld herbruikbare materialen van leveranciers te eisen. Als we landelijk of per regio inkopen, kunnen we een sterkere vuist maken en nieuwe businessmodellen voor herbruikbare alternatieven ontwikkelen. Daarin is het overigens wel een drempel dat we als academisch ziekenhuis aan andere aanbestedingsregels moeten voldoen dan andere ziekenhuizen.
Ook andere samenwerkingen zie ik wel voor me. We doen bijvoorbeeld nog niets met het ministerie voor Infrastructuur & Waterstaat als het om circulair werken gaat. En we kunnen met lokale boeren samenwerken om gezonde voeding naar het ziekenhuis te brengen. We kunnen elkaar in de zorg misschien niet altijd even goed of snel vinden, maar de wil is er wel.’
Lees ook:
- CFO Josefien Kursten (UMC Utrecht): ‘Binnen de bestuurskamer zijn er altijd vooroordelen over duurzaamheid’
- Changemaker Tessa van Soest (B Lab): ‘We kunnen het ons niet veroorloven om negatief te worden’
- Changemaker Thami Schweichler (United Repair Centre): ‘Mensen zijn vaak trots op een zichtbare reparatie’
