In jouw boek Impact Skills schrijf je dat veel mensen bij bedrijven voelen dat er dingen moeten veranderen, maar vastlopen op de vraag: hoe dan? Waarom vinden mensen die concrete actie lastig?
‘Ik denk dat mensen zich machteloos voelen. De krantenkoppen zijn zo alarmistisch en het sentiment op sociale media zo schreeuwerig, dat het moeilijk is om je niet machteloos te voelen. Je ziet dan dat mensen twee soorten gedrag vertonen. Sommige gaan bij de pakken neerzitten en denken: het gaat allemaal mis en ik kan er niets aan doen, laat ik dan in elk geval maar een beetje plezier maken. Andere mensen gaan de zaken rationaliseren: verduurzaming is niet mijn taak, de overheid moet het oplossen, of misschien valt het allemaal wel mee.
Ik veroordeel dat gedrag niet, het is volkomen menselijk. Maar er is ook een oplossing: handelingsperspectief. Ik zou eigenlijk blij zijn als alle krantenkoppen die stellen dat de wereld vergaat een jaar zouden verdwijnen. Het urgentiebesef is er echt wel. Laat de krantenkoppen daarom vooral gaan over wat er al gebeurt.’
En wat kunnen wanhopige werknemers volgens jou dan doen?
‘Stop met overtuigen en begin bij de ander. Je zult verrast zijn hoeveel mensen er eigenlijk hetzelfde in staan als jij, maar daar via een andere route komen. Een mooi voorbeeld hiervan kwam van een installatiebedrijf. Stuk voor stuk mannen die trots zijn op hun werk én graag een goede vader willen zijn. Een goede vader eet vlees en barbecuet, vinden ze, dus bemoei je vooral niet met de lunch. Maar een goede vader wil óók voor zijn kinderen zorgen en hen een mooie wereld achterlaten. Die vaststelling geeft enorm veel ruimte om samen te kijken naar wat er wel kan.
Dat brengt me op een tweede punt: het gaat er niet om dat je morgen de hele koers van het bedrijf omgooit. Dat gaat niet lukken, dat leidt alleen maar tot frustratie. Begin daarom stapsgewijs met kleine veranderingen. Stel andere vragen aan leveranciers. Begin bij de prestatie-indicatoren van je collega’s en bekijk waar verduurzamingsmaatregelen bij kunnen dragen, vaak via de as van kosten of talent. En misschien wel het meest concreet: start een green team als dat er nog niet is. Het is veel leuker en effectiever om samen te zoeken naar de mogelijkheden.’
Als het om duurzaamheid gaat, hamer je steevast op het belang van idealen, in plaats van harde doelen en prestatie-indicatoren. Dat lijkt juist het tegenovergestelde van concrete acties. Waarom pleit je toch voor idealen?
‘Stel: wij zijn werknemers bij hetzelfde bedrijf. De kans dat jij en ik het erover eens zijn dat we als mensen solidair met elkaar moeten zijn, dat we hopen dat het bedrijf over vijftig jaar nog bestaat, of dat de uitstoot van het bedrijf omlaag moet, acht ik vrij groot. Maar zodra jij een concrete maatregel voorstelt, wordt de kans dat we het oneens zijn veel groter. Ik vind dan bijvoorbeeld dat jouw maatregel ten koste gaat van iets anders, of dat het de verkeerde manier is om verduurzaming te stimuleren.
Als je de discussie begint bij zo’n middel, verzand je dus al snel in een conflict over de tactiek. Het helpt om dan even terug te gaan naar de vraag: wat zijn we hier eigenlijk aan het doen? Je vindt dan al snel gedeelde uitgangspunten, en die helpen om uiteindelijk makkelijker tot concrete acties te komen. Want die heb je natuurlijk wel nodig.’
Je bent bij veel bedrijven over de vloer geweest die worstelen met duurzame daadkracht. Welk symptoom kom je het vaakst tegen?
‘Veel duurzaamheidsmanagers leunen heel erg op het principe van intrinsieke motivatie. Ze vinden het belangrijk dat iedereen die met duurzaamheid bezig is ook begrijpt waarom het zo belangrijk is. De wereld staat tenslotte in de fik! Als een duurzaamheidsmanager bijvoorbeeld om uitstootgegevens vraagt aan de manager van een fabriek, zal die dat vaak formuleren vanuit het idee dat die gegevens heel belangrijk zijn om ervoor te zorgen dat de uitstoot van het bedrijf omlaag gaat.
We willen blijkbaar dat mensen niet alleen meewerken, maar ook meewerken vanuit de juiste redenen. We zoeken naar intrinsieke motivatie, maar de vraag is of dat de belangrijkste factor is om een organisatie mee te krijgen.
Ik denk het niet. Die fabrieksmanager wil gewoon de fabriek draaiende houden. En misschien vindt diegene duurzaamheid wel belangrijk, maar is het op dat moment even bijzaak omdat de productiecijfers tegenvallen. Vaak ben je als duurzaamheidsmanager daarom effectiever als je de boel klein houdt: ik heb dit nodig, op dat moment, in dit format. Dat werkt beter dan iemand proberen te overtuigen waarom het allemaal zo belangrijk is.’
Quickscan Duurzame Daadkracht
Om de duurzame ambitie van werknemers om te zetten in concrete actie is inzicht nodig. Waar sta je als organisatie en waar zijn verbeteringen nodig? Om die vragen te beantwoorden biedt Van der Reijden met zijn trainingsbureau We Are Robin de Quickscan Duurzame Daadkracht aan. Aan de hand van vijftien indicatoren scoren werknemers hun bedrijf op een schaal van één tot vijf. Op basis van de ingevulde antwoorden genereert de tool van We Are Robin automatisch een overzichtelijk rapport, dat laat zien welke stappen nodig zijn om duurzame ambities om te zetten in concrete resultaten.
Doe nu zelf de quickscan!
Benieuwd hoe jouw organisatie scoort op het gebied van duurzame daadkracht? Doe dan zelf ook de Quickscan Duurzame Daadkracht van We Are Robin. De test duurt slechts vijf minuten, je ontvangt direct gepersonaliseerde inzichten en krijgt bovendien een gratis exemplaar van het e-book Impact Skills in je inbox.
Een voorbeeld van de Quickscan Duurzame Daadkracht. | Credits: We Are Robin
De scan levert een spindiagram op waaruit duidelijke conclusies getrokken kunnen worden over de mate waarin een organisatie duurzaamheid heeft omarmd. Hierboven zie je een voorbeeld. ‘Dit is een organisatie die geïnvesteerd heeft in een duurzaamheidsteam en al duidelijke plannen heeft geformuleerd’, analyseert Van der Reijden. ‘Misschien is er zelfs al een aantal doelen behaald.’
‘Maar het lukt dit bedrijf nog niet goed om duurzaamheidsinitiatieven buiten het team te krijgen. Het is een taak die alleen nog bij de duurzaamheidsmanager ligt en nog niet in het hele bedrijf opgepakt wordt. Zo’n quickscan geeft aanleiding om meer mensen binnen de organisatie probleemeigenaar te maken. En dat heb je nodig voor duurzame daadkracht.’
