#1 De mode-industrie veranderen? Dat is bijna onmogelijk
Voor Xander Slager in 2020 New Optimist oprichtte, had hij een jassenmerk: Spoom. Voor zijn bedrijf woonde en werkte hij in China, waar de jassen werden gemaakt. Honderdduizenden per jaar verkocht hij er. Maar de manier waarop die collecties tot stand kwamen, begon hem tegen te staan.
Het eeuwige gevecht met leveranciers en klanten om flinterdunne marges, die je in feite moet verdienen door anderen uit te knijpen. De alsmaar groeiende volumes die nodig zijn om op prijs te kunnen concurreren. En toen moesten Shein en Temu, die de boel nóg verder op de spits dreven, nog komen.
Ondertussen voerde Slager in China ook een persoonlijk gevecht: hij worstelde met een alcohol- en drugsverslaving. Om daar bovenop te komen, moest de ondernemer flink met zichzelf aan de slag. Eenmaal nuchter, zag hij ook zijn bedrijf in een ander licht. In eerste instantie voelde hij er weinig voor om terug te keren naar de ‘opgefokte’ mode-industrie.
Tot hij met New Optimist een nieuw doel vond: de industrie laten zien dat het ook anders kan. ‘Waar veel modemerken de productie uitbesteden, deden wij zoveel mogelijk zelf’, vertelt hij. De kledingstukken worden in elkaar gezet in het atelier in Amsterdam, deels door mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, en zijn voor 100 procent van organische en/of gerecyclede materialen. Zoals katoen, linnen, hennep en wol.
Gaandeweg leerde Slager dat New Optimist zich niet zo makkelijk aan het systeem kon onttrekken als hij had gedacht, of gehoopt. ‘Als duurzame speler opereren we nog steeds in een hypercompetitieve vechtmarkt. Je bent altijd aan het strijden om de aandacht van de consument. Zeker nu de verkoop grotendeels naar onze beeldschermen verschoven is.’
Volgens Slager zat dat te weinig verankerd in de bedrijfscultuur. Spelers die wél volle bak focussen op het spel van promotie, prijs en marge – zo’n beetje iedereen dus – hadden een cruciale voorsprong. ‘We hebben partijen als Shein en Temu nooit als directe concurrenten gezien. Maar elke euro die bij die bedrijven wordt besteed, wordt uit de markt gezogen. Daar hebben alle duurzame modebedrijven last van.’
Dat duurzaamheid consumenten niet interesseert, is volgens hem te kort door de bocht. ‘Maar de modeverkoop is een diep psychologisch proces. Mensen kopen kleding om er mooier uit te zien in de ogen van anderen. Daar ligt meestal – uitzonderingen daargelaten – een grote onzekerheid onder over wie ze zijn, of willen zijn. Als consumenten een nieuwe broek of jurk aantrekken, zijn ze bezig met hoe het kledingstuk staat en hoe ze zich erin voelen. Niet met hoe het gemaakt is.’
Niet dat het verhaal achter een kledingstuk helemaal geen rol speelt. ‘Onze klanten voelden absoluut verbondenheid met het merk.’ Maar toch: New Optimist, dat zijn collecties online en bij andere moderetailers verkocht, moest klanten elke keer opnieuw verleiden om 60 euro uit te geven aan een T-shirt, of 150 euro aan een jas of broek. Lokaal, sociaal en duurzaam produceren kost nu eenmaal meer.
Slager: ‘Gecombineerd met de vluchtigheid van online, is het als duurzame speler heel moeilijk om in zo’n markt te groeien.’
#2 Mooie ideeën verkopen zichzelf niet
New Optimist moest na vijf jaar het onderspit delven in die strijd. Het modemerk werd in juli failliet verklaard. Een paar weken later werd bekend dat er geen doorstart komt. Er meldde zich een serieuze kandidaat, maar het bod was te laag, blijkt uit het eerste faillissementsverslag van de curator.
Daarmee komt er definitief een einde aan de duurzame modedroom van Slager en Wegdam.
Dan kan je de markt de schuld geven, maar als ondernemer moet je ook naar je eigen aandeel durven kijken, vindt Slager. ‘Want er zijn best wel wat dingen die beter hadden gekund.’ Op LinkedIn is hij gul met het delen van zijn lessen. Een belangrijk inzicht: mooie ideeën verkopen zichzelf niet. Daarom heeft New Optimist het volgens de ondernemer uiteindelijk niet gered. ‘De omzet steeg niet snel genoeg.’
Het duurde ruim een jaar voor de productie, in het eigen atelier in Amsterdam, goed stond. ‘Langer dan verwacht, waardoor de kosten opliepen.’ | Credit: Titia Hahne
Bij de start lag de focus op het product en de productie: het opzetten van het atelier en de toeleveringsketen. ‘Het heeft ruim een jaar geduurd voor dat goed stond. Langer dan verwacht, waardoor de kosten opliepen. We namen in die periode ook te veel hooi op onze vork. Dat is een fout die meer duurzame ondernemers maken. Die nemen er een heel pakket aan lasten bij, die eigenlijk geen ruk te maken hebben met de omzet.’
Want dat de kleding ook moest worden verkocht, dat verdween een beetje naar de achtergrond. Slager verwoordt het zo: ‘We hadden zoveel te doen dat de commerciële focus onvoldoende verankerd was in de organisatie.’ En goed, misschien stond hij er ook wat te naïef in. ‘Bij Spoom vlogen de jassen uit mijn handen. New Optimist had zo’n prachtig verhaal, dat ik dacht dat het op precies dezelfde manier zou gaan.’
Winstgevend werd New Optimist nooit, blijkt uit het faillissementsverslag. Al begon de verkoop uiteindelijk wel te vliegen. Slager: ‘Het najaarseizoen van 2024 was heel goed, de verkopen verdrievoudigden ten opzichte van het seizoen ervoor. Maar we konden onze investeerders niet overtuigen dat dit het begin was van verdere groei. Zij vonden dat er te veel was geïnvesteerd om op dit punt te komen. Bovendien hadden we de afgesproken targets niet gehaald. Daar liepen we uiteindelijk op vast.’
#3 Lokaal produceren werkt niet alleen, het heeft ook grote voordelen
Toch is hij trots, al is dat geen woord dat hij zelf snel zou gebruiken. Want New Optimist is er absoluut in geslaagd om de industrie te laten zien dat het anders kan, vindt Slager. Tegen 2024 had de startup de code gekraakt en kon het gaan profiteren van de voordelen die de lokale productie en korte toeleveringsketen boden. Te weten: flexibiliteit en snelheid.
New Optimist experimenteerde met tientallen ontwerpen per seizoen, die in kleine oplage werden uitgebracht en op de webshop en sociale media werden gepusht. Sloeg zo’n design aan, zoals bijvoorbeeld gebeurde met een denim shirt van hennepkatoen, dan kon de productie razendsnel worden opgevoerd. Waarmee de voorraad tot een minimum werd beperkt, terwijl het geld bij veel modebedrijven daarin juist vastzit. Slager: ‘Voor een goed seizoen hadden we maar twee of drie succesnummers nodig.’
Klinkt bekend? Het is precies hetzelfde model waarmee de Chinese modegigant Shein succes boekt. Alleen dan met veel grotere volumes, en een veel schadelijker product.
De spotgoedkope kleding van Shein ontwricht niet alleen de mode-industrie, maar ook de recyclingindustrie. De textielbakken puilen uit met polyester prul dat niet gerecycled kan worden. Ook daar dacht Slager over na. De collecties van New Optimist werden zo ontworpen dat ze makkelijk te recyclen waren, door stof van goede kwaliteit te gebruiken en niet met materiaalblends te werken.
New Optimist wilde alles zelf doen, dus ook zelf de keten sluiten. Een kleine twee jaar geleden lanceerde het bedrijf daarom een statiegeldsysteem. Klanten betaalden bij aankoop 2,50 tot 7,50 euro extra per kledingstuk, een bedrag dat ze terug zouden krijgen als ze het na afdragen weer zouden inleveren. De startup zou daar dan weer nieuwe kleding van maken, was het idee.
Het aantal items dat sindsdien is teruggestuurd, is volgens Slager op twee handen te tellen – wat iets zegt over de kwaliteit en hoe lang klanten ermee doen. Niets onoverkomelijks, vindt hij. ‘We wisten dat het model tijd nodig had om te groeien.’
#4 Tijd en kapitaal zijn schaars, zet ze goed in
Daar wringt het. Aan twee dingen heb je als startup permanent gebrek: tijd en geld. New Optimist is grotendeels gefinancierd door een crowdfundingcampagne, waarmee ruim 350.000 euro werd opgehaald, en een investering van 1,7 miljoen euro van de fondsen AKEF en ifund, samen met een aantal angels.
Die laatste was een zogeheten milestone-financiering, wat betekende dat het bedrijf steeds bepaalde mijlpalen moest halen om het volgende deel van de som te ontvangen.
Die targets werden niet gehaald, met liquiditeitsproblemen tot gevolg. De ondernemer haalde het eerder al aan: New Optimist nam in de beginfase teveel hooi op zijn vork, waardoor het te veel tijd en geld kostte voor de omzet op stoom kwam. En investeerders – ook impactinvesteerders – willen uiteindelijk rendement op hun belegging zien.
Slager begrijpt de kritiek dat de groei te langzaam ging. Tegelijkertijd vraagt hij om meer begrip. ‘We concurreren met bedrijven die niets doen aan duurzaamheid en misstanden in de keten niet aanpakken. De kranten staan vol over hoe slecht de mode-industrie is. Ondertussen vallen bedrijven als de onze om. Waarmee het beeld ontstaat dat duurzame startups niet commercieel genoeg zijn en niet weten hoe ze geld moeten verdienen. Dat is niet zo. In een ideale wereld hadden we meer tijd gekregen om dat te bewijzen.’
Dit artikel verscheen oorspronkelijk op MT/Sprout.
