In de jaren twintig van de vorige eeuw startte jong ondernemer Gerard van Reekum zijn fietshandel, om vrij snel over te stappen op zijn eigen installatiebureau en metaalhandel voor de verwarmingsindustrie. In 1935 richtte Van Reekum het technisch handelsbureau Remeha op, een afkorting van: Van Reekum’s Metaal Handel. In de jaren dertig introduceerde Remeha de voorloper van de eerste gietijzeren ketel, om later de eerste gasgestookte ketels op de markt te brengen. Inmiddels maakt Remeha een vierde transitie door en gaat het van een business-to-business model naar een consumentenproduct: de hybride warmtepomp.
Technische innovatie
Volgens Van Schayk begint verandering bij technische innovatie. Die moet vertaald worden naar de organisatie. “Als koning van de ketels zagen we hoe de warmtepompen in zwang raakten. We wisten: in die innovatie zit de grootste groei voor onze branche. Maar we misten kennis.” Dus stap één was het veranderen van de organisatiestructuur van Remeha. Van Schayk begon met aanpassingen in het management, en hij nam andere mensen aan in de organisatie om de volgende stap te kunnen maken.
“We hebben weinig verloop en dat is niet altijd goed. We zijn begonnen door naar het directieteam te kijken en welke veranderingen daar nodig zijn.” De harde kern is gebleven, maar er is inmiddels nieuw bloed ingestroomd. Van Schayk is openhartig over de lessons learned, want er werden ook beslissingen genomen die minder goed bleken uit te werken. “We hebben het agile werken ingezet, maar dat was geen goede oplossing voor ons op dat moment. We komen van een klassieke lijnorganisatie.” Inmiddels hebben ze de goede vorm gevonden. “We gaan nu naar een hybride model: een combinatie van een matrix- en projectmatige organisatie. Dat past ons als een huis.”
Geduld voor de toekomst
En dan de werkelijke verandering: meegaan met een nieuwe ontwikkeling en daar je bedrijf op inrichten. “Je ontwikkelt eerst een visie en daarna de strategie.” Van Schayk zegt daarbij geduld uit te oefenen terwijl hij zijn mensen meeneemt in de toekomst. “Onze mensen in de fabriek die nu nog aan de cv-ketels werken, weten dat ze zich geen zorgen hoeven te maken. De transitie is niet van vandaag op morgen beslecht.” Wat daarbij helpt is dat Remeha geen beursgenoteerd bedrijf is. “Ons lange bestaansrecht geeft een hoge loyaliteit bij onze medewerkers omdat we daarmee ook een langere termijnvisie geven, dat zorgt voor rust.”
Vier je successen, deel je mislukkingen
Om te zorgen dat iedereen op de hoogte is van de nieuwe stappen, worden binnen Remeha jaarlijks inloopsessies georganiseerd voor alle medewerkers. Daar wordt de strategie eenvoudig vertaald naar: wat betekenen de veranderingen specifiek voor jouw werk? Van Schayk: “En we hebben daar dan persoonlijke gesprekken over. Ieder kwartaal zetten we ook Townhall Meetings op, met een update voor het hele personeel. Een andere les die hij vanuit zijn ervaring heeft geleerd: praat over de voortgang: vier je successen en deel je mislukkingen. “We zijn heus ook wel even door een moeilijke fase gegaan, waardoor er achterdocht en scepsis ontstond. Het doorbreken van de zogeheten silo’s gaat niet zomaar.” Daarom zijn de HR-functionarissen voor Van Schayk zo belangrijk. “Zij buigen zich over de menselijke kant van de transformatie. Het belangrijkste wat ze daarvoor doen, is: vragen, luisteren, vertellen, meenemen.”
Wat doet Remeha
Remeha is onderdeel van BDR Thermea Group, nummer drie producent wereldwijd van verwarmings-, koelings- en warmwatersystemen en daaraan gerelateerde diensten. Het moederbedrijf is wereldwijd actief in ruim 100 landen en heeft een jaaromzet van circa 1,7 miljard euro. Op dit moment werken wereldwijd meer dan 6.500 mensen voor BDR Thermea Group.
Uitbreiden portfolio met warmtepomp
De transformatie om het portfolio uit te breiden met de hybride warmtepompen, gaat niet van vandaag op morgen. “Het is een kwestie van het momentum zien, lef hebben en grenzen opzoeken om daarna de versnelling te kunnen pakken. Dan kun je laten zien dat visie en praktijk samenkomen.”
Van Schayk noemt een autogarage als voorbeeld. Vroeger had je monteurs die meteen onder de klep doken en veel wisten op te lossen met hun eigen kennis en wat gereedschap. Inmiddels is alles elektronisch, en moeten monteurs weten hoe ze een computer moeten bedienen. “Dat gaat voor onze branche ook gebeuren. De oude installateur die een geiser wist te herstellen met een fietspomp is niet meer.” Remeha gaat zijn medewerkers daarom opleiden. “We trainen nu 5.000 installateurs per jaar, en breiden dat uit naar 10.000. Dat gaan we steeds meer combineren met online webinars naast klassikaal – op onze vestigingen, maar ook op lokatie bij installateurs en groothandels. Zo creëer je weer meer capaciteit.”
Voor de toekomst
De verandering bij Remeha bleef ook bij de klanten niet onopgemerkt. Van Schayk: “Als je uitlegt dat de introductie van de hybride warmtepomp winst oplevert voor de afnemers en de toeleveranciers dan gaan mensen daar op een andere manier naar kijken.” Het is daarbij wel belangrijk de juiste prioriteiten te stellen. “Er gebeurt nu zoveel. We gaan naar andere vormen van binnenklimaat systemen, naar de hybride warmpomp en we lopen mee met de nieuwste waterstofontwikkelingen. De hele installatiebranche gaat veranderen. Je moet je dan niet verliezen in de dagelijkse gang van zaken. Je moet juist af en toe even achteroverleunen. Kijken naar je dashboard. Ben je met de goede dingen bezig?” En gaat het lukken om de gebouwde omgeving klimaatneutraal te krijgen? Van Schayk slaakt een zucht. “Er moet veel gebeuren. We lopen achter, 2030 komt snel dichterbij. Mijn heilige overtuiging is dat we met hybride warmtepompen een hele grote stap gaan maken. We kunnen daar tweederde van de gebouwde omgeving mee omzetten en nog relatief snel ook.”
Schrijf je in voor onze Newsbreak: iedere dag rond 12 uur het laatste nieuws
Wil jij iedere middag rond 12 uur het laatste nieuws over duurzaamheid ontvangen? Dat kan! Schrijf je hier in voor onze Newsbreak.
