Koop een paar schoenen, doneer een paar aan iemand in nood. Met dat principe veroverde schoenenmerk Toms vanaf 2006 in een stormachtig tempo de markt. Buy one, give one heet het model en nog steeds zullen veel mensen bij die woorden direct aan de vrolijke espadrilles van het Amerikaanse bedrijf denken.
Het weggeven van schoenen zat zó verweven in de identiteit van het merk, dat het Toms heel veel moeite kostte om uit te leggen waarom ze er in 2021 mee stopten. Het was niet meer op te brengen: de verkopen waren stevig teruggelopen, even dreigde zelfs een faillissement. Al zei het bedrijf dat natuurlijk niet op die manier.
Er kwam een nieuw donatiesysteem. Voortaan, beloofde Toms, zou het bedrijf een derde van de nettowinst aan goede doelen schenken. Aan organisaties die zich inzetten voor het bevorderen van de mentale gezondheid, kansengelijkheid en het beëindigen van wapengeweld.
Sympathiek, dat weggeven, maar niet per se effectief, schrijft journalist en auteur Susan Sjouwerman (@modeconomie) in haar nieuwe boek, Goed werk. Met haar ‘ondernemersgids voor ambitieuze idealisten’ biedt ze handvatten voor (beginnende) impact-ondernemers die willen doorpakken met hun bedrijf.
Een van die lessen? Bedrijven die echt impact willen maken, kunnen beter voor een ander instrument kiezen dan donaties. Tijd voor een gesprek over haar belangrijkste inzichten.
#1 Geef impact een centrale plaats in je businessmodel
Ondernemers die hun bedrijf willen inzetten als force for good hebben grofweg twee opties. Ze kunnen kiezen voor een trade-off of buy-one-give-one model – de ‘Toms-methode’ dus, producten of winst weggeven dus – of voor een aligned businessmodel. Dat betekent dat het maken van impact integraal onderdeel van de activiteiten en het verdienmodel is. Daar moeten ondernemers volgens Sjouwerman al bij de start van hun bedrijf over nadenken.
Sprekend voorbeeld is het Nederlandse cosmeticamerk Food for Skin. Oprichters en zussen Angela en Cathy Ursem maken huidverzorgingsproducten met 100 procent natuurlijke ingrediënten, als alternatief voor de synthetische ingrediënten die veel traditionele merken gebruiken.
‘Het slimme is dat ze grondstoffen gebruiken die anders zouden worden weggegooid’, vertelt Sjouwerman. ‘Namelijk reststromen uit de voedingsindustrie die ze via een partner inkopen. Tomatenzaden en schillen bijvoorbeeld, van een pastasausfabriek in Italië.’
Hoe meer crèmes en serums het bedrijf verkoopt, hoe minder voedselverspilling. Al moet een bedrijf als Food for Skin goed in kaart brengen hoe groot het op die manier kan worden. Die vraag moeten meer sociale ondernemers zichzelf stellen, vindt Sjouwerman. ‘Voor een bedrijf als Food for Skin, dat grotendeels met reststromen werkt, hangen de groeimogelijkheden af van de beschikbare middelen.’
Voor een bedrijf als The Good Roll daarentegen is the sky the limit. Zij maken fairtrade wc-papier van bamboe uit Ghana, een plant die heel snel groeit. ‘Hoe meer ze daarvan verkopen, hoe meer toiletten ze kunnen bouwen voor mensen die geen toegang hebben tot schoon sanitair.’
Journalist Susan Sjouwerman maakte een ‘ondernemersgids voor ambitieuze idealisten’: ‘Je hoeft het niet meteen perfect te doen.’ Foto: Roeltje van de Sande Bakhuijzen
In de gesprekken die Sjouwerman met ondernemers voerde (zeventien in totaal, waaronder ook circulaire fietsproducent Roetz Bikes, natuurlijke schoonmaakmiddelenproducent Seepje en e-wasteverwerker Closing the Loop) viel het haar op dat zij vrijwel zonder uitzondering voor een aligned businessmodel hadden gekozen. De reden is simpel: gegarandeerde impact.
Niet dat we het trade-off model meteen af moeten schieten. ‘Het vereist alleen heel stevig leiderschap om dat overeind te houden’, zegt Sjouwerman. ‘Want wat doe je als de prijzen van grondstoffen, personeel of energie omhoog gaan?’
Dan wordt het heel verleidelijk, misschien zelfs noodzakelijk, om die gestegen kosten op te vangen met een graai in de goede-doelen-pot. De slechte resultaten dwongen Toms zelfs om het hele model om te gooien. ‘Dan kom je als ondernemer voor lastige ethische kwesties te staan. De investeerders die ik sprak, vinden dat ook ongemakkelijk en die investeren daarom liever niet in trade-off businessmodellen.’
#2 Winst maken als duurzaam bedrijf? Kan gewoon (en is ook noodzakelijk)
Een impact-onderneming is volgens Sjouwerman een bedrijf dat een maatschappelijk probleem aanpakt en daar zakelijk succes mee boekt. Dat blijkt: veel bedrijven in Goed werk zijn uitgegroeid tot miljoenenondernemingen. Zoals de duurzame horecagroothandel InstockMarket (2,6 miljoen euro omzet in 2024), sieradenmerk A Beautiful Story (4,7 miljoen), sociale soepen- en maaltijdenleverancier Oma’s Soep (5,5 miljoen) en fairtrade wc-papiermerk The Good Roll (8,5 miljoen).
Meer dan de helft van de geportretteerde bedrijven maakt inmiddels winst of draait break-even. Het is een misvatting dat sociale bedrijven geen winst kunnen (of mogen) maken, stelt Sjouwerman. Zwarte cijfers zijn juist een must. ‘Zonder ben je geen bedrijf, maar een stichting.’
Verschil met reguliere bedrijven is dat impact-ondernemingen het maken van winst zien als een middel, geen doel. Uiteindelijk draait alles om de missie. Ze hebben ook een bredere definitie van winst. ‘Neem ontwerper Joline Jolink, die met haar gelijknamige modemerk economische, ecologische en sociale winst in balans wil brengen’, vertelt Sjouwerman. ‘Onderdeel van die strategie is dat ze een productieplafond heeft ingesteld van 20.000 kledingstukken per jaar. Jolink denkt ook na over de vraag: wanneer is het genoeg?’
En om een ander misverstand uit de weg te helpen: ja, deze ondernemers kunnen gewoon op vakantie. En een huis kopen lukte ook.
#3 Bouw controlemechanismen in om je missie te beschermen
Een aligned businessmodel alleen is niet genoeg om te garanderen dat een bedrijf de missie in ere blijft houden. Naarmate een onderneming groeit, worden ook de belangen groter. Daarbij geven de oprichters steeds meer controle uit handen. Er komen managementlagen, serieuze financieringsrondes. Er stappen aandeelhouders in.
Sociaal ondernemen is doorlopend balanceren tussen financiële resultaten en impact. Om te voorkomen dat die weegschaal de verkeerde kant uitslaat en winst en marge leidend worden, zijn idealen alleen niet genoeg. Sjouwerman: ‘Ondernemers moeten ook controlemechanismen inbouwen. Invloeden, of dat nu van binnenuit is of buitenaf, die het bedrijf dwingen om datgene wat ze beloven te doen, waar te blijven maken. Die controlemechanismen zijn ook belangrijk voor het bewaken van je legacy bij een potentiële exit.’
Een optie is het verwerven van een keurmerk voor het product of – meer werk – een B Corp-certificering voor het bedrijf als geheel. Misschien wel het meest effectief is een governancemodel om de missie te borgen. Steward-ownership is de bekendste: een eigendomsstructuur waarbij winstrecht en stemrecht van elkaar gescheiden zijn. De stemgerechtigde aandelen worden beheerd door stewards: mensen die als taak hebben om de missie van het bedrijf te borgen, en te zorgen dat de winst ten goede komt aan die missie.
Het bekendste voorbeeld is Patagonia, maar ook Bosch, Carlsberg en Rolex zijn steward-owned. Zij hebben geen externe aandeelhouders die drukken op de kwartaalcijfers of de richting. Tony’s Chocolonely werkt met een light versie: het bedrijf heeft drie ‘mission guardians’ die toezicht moeten houden. Zij hebben een gouden aandeel, wat behoorlijk imposant klinkt, maar daar is geen stemrecht aan verbonden.
‘Daar kun je van alles op aanmerken, maar er is in elk geval juridisch iets vastgelegd’, zegt Sjouwerman. ‘Ook Patagonia kreeg veel kritiek, onder andere dat het bedrijf belasting probeerde te ontwijken. Toch denk ik dat steward-ownership een van de beste manieren is om te zorgen dat er aan beide doelstellingen kan worden gewerkt: de financiële en sociale.’
#4 Je hoeft het niet gelijk perfect te doen (en daar is meer begrip voor dan je denkt)
Een valkuil waar veel impact-ondernemers in trappen, is dat ze alles meteen perfect willen doen. Met als gevolg dat het product eronder lijdt – doordat het te duur wordt, onaantrekkelijk of niet gebruiksvriendelijk genoeg – en daarmee het hele bedrijf.
Dat kan in ogenschijnlijk kleine dingen zitten, vertelt Sjouwerman. ‘Food for Skin verpakt hun producten bijvoorbeeld in glazen flesjes. Het meeste cosmetische glas komt uit Azië. Dat wilden de oprichters niet, maar Europese partijen maakten alleen flesjes met een plastic pompje. Ze hebben uiteindelijk besloten dat plastic pompje maar te accepteren. Dat was voor het gebruiksgemak namelijk heel belangrijk – en dus ook voor de verkoop.’
Klinkt logisch, maar zulke afwegingen houden sociale ondernemers uit hun slaap. ‘Ze voelen een enorme verantwoordelijkheid om het goed te doen. Als dat niet lukt, zien sommigen dat als persoonlijk falen. In de duurzame startupwereld zijn burn-outs schering en inslag.’
Wat deze ondernemers niet altijd beseffen, ontdekte Sjouwerman, is dat ze bij hun publiek meer potjes kunnen breken dan ze denken. ‘Seepje kwam er vorig jaar achter dat de handzeep die ze verkochten niet 100 procent natuurlijk was, maar 99,3 procent. Waarop het bedrijf zijn excuses aanbood met een paginagrote advertentie in de krant. Daar kwamen veel positieve reacties op.’ Win-win, want dat was meteen ook goede marketing.
Het helpt natuurlijk dat Seepje een heel ander bedrijf is dan Unilever, dat publiekelijk neergesabeld werd toen het bedrijf vorig jaar aangaf dat de groene plannen toch te ambitieus bleken.
Maar uiteindelijk is open communicatie volgens Sjouwerman de sleutel. ‘Als je beloftes doet en die niet kunt waarmaken, nemen mensen daar terecht aanstoot aan. Maar als je transparant bent over wat nog niet perfect gaat en waar je aan werkt, en de buitenwereld meeneemt in dat proces, vinden mensen dat doorgaans sympathiek.’
In Goed werk laat Susan Sjouwerman zien hoe ondernemers hun bedrijf kunnen inzetten als ‘force for good’ terwijl ze tegelijkertijd zakelijk succes boeken. Ze geeft praktische adviezen op basis van de verhalen van onder andere Seepje, Oma’s Soep en The Good Roll.
