Sjoerd van Krimpen (Steel CleanUp): 'We willen afval van staal volledig verwerken'

Changemaker Stephanie de Heer (WBCSD): 'Je bereikt alleen systeemverandering als je iedereen aan tafel hebt'

Je bent chief member & marketing officer. Wat houdt die rol precies in?‘In eerste instantie lijkt mijn rol op die van een klassieke cmo. Maar bij ons draait het veel meer om onze leden. Mijn verantwoordelijkheid is om hun impact en leiderschap zichtbaar te maken. Naar buiten toe, zodat we kunnen laten zien hoe bedrijven samen het verschil maken. En naar binnen toe, door te zorgen dat wat we doen – aan programma’s, content en samenwerking – waarde oplevert voor onze leden.’In hoeverre merk je dat bedrijven worstelen met hun duurzaamheidsverhaal?‘Ze worstelen vooral met hóe ze het naar buiten moeten brengen. Dat geldt ook voor hoe het verhaal intern wordt verteld. Duurzaamheid moet niet alleen overtuigend zijn voor de sustainability officer, maar ook voor de cfo en de marketingdirecteur. Je verhaal moet dus niet alleen moreel kloppen, maar ook materieel. Wat levert het op? Wat betekent het voor je businesscase? Die shift – van moreel naar materieel verankerd – is cruciaal.’ Wat is de World Business Council for Sustainable Development? De World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) is een wereldwijd netwerk van 250 multinationals, waaronder Amazon, BMW, Ikea, Microsoft, dat zich inzet voor versnelde verduurzaming van de economie. De organisatie biedt strategische begeleiding, ontwikkelt programma’s rond onder meer decarbonisatie, circulaire economie en verantwoorde bedrijfsvoering en stimuleert samenwerking tussen bedrijven, overheden en kennisinstellingen. Je was laatst in Singapore voor een groot WBCSD-event. Wanneer zijn zulke reizen voor jou geslaagd?‘Ik reis alleen als het toegevoegde waarde heeft – voor onze leden, voor het netwerk. Singapore was zo’n voorbeeld. Daar kwamen veel leden samen. En interessant is dat de overheid daar actief samenwerkt met het bedrijfsleven. Bovendien zijn de klimaatuitdagingen in Azië anders dan bijvoorbeeld in Amerika. Dan kun je echt het regionale perspectief ophalen: wat speelt daar, wat zijn de uitdagingen, hoe kunnen wij vanuit een mondiale ambitie helpen? Dat maakt zo’n bezoek waardevol.’Wat valt je op aan de manier waarop bedrijven in Azië omgaan met de transitie, in tegenstelling tot westerse landen?‘Je ziet dat bedrijven daar directer de gevolgen van klimaatverandering ervaren, van gemeenschappen die geraakt worden tot productielocaties die moeilijk verzekerbaar zijn. De transitie is dan ook veel meer gericht op praktische en pragmatische actie, direct geworteld in de businesscase. In Europa voeren we nog vaak het gesprek over of en hoe. In Azië zegt men sneller: "We weten wat er moet gebeuren. Laten we het doen." Het momentum is er.’De WBCSD heeft 250 leden, waaronder bedrijven als Chevron, Bayer en Dow. Niet bepaald duurzame koplopers. Waarom zijn zij toch welkom in jullie netwerk?‘Omdat je alleen systeemverandering bereikt als je iedereen aan tafel hebt. Natuurlijk stellen we voorwaarden: leden moeten serieus werk maken van hun duurzaamheidsambities. Daarvoor hebben we criteria opgesteld waarop we kunnen meten. We gaan alleen een samenwerking aan als de ambitie echt is en niet alleen voor de bühne.Maar als je dit soort bedrijven buiten de discussie houdt, verandert het systeem niet. Juist in gesprek blijven – en waar nodig aansturen zodat de ambities hoog blijven – zorgt voor vooruitgang.  Ik sta liever ín het gebouw, met hen in gesprek, dan erbuiten met stenen te gooien.’Hoe voorkom je dat bij jullie aangesloten bedrijven het netwerk als greenwashing gebruiken?‘Aan de hand van onze criteria kunnen we bepalen in hoeverre je gecommitteerd bent en of je ambitie op het juiste niveau zit. Dat is een continu gesprek. Juist omdat ons netwerk zo divers is ontstaat er een omgeving waarin bedrijven van elkaar leren. “Hoe doe jij dat?” is een vraag die vaak wordt gesteld. Dat levert waardevolle inzichten op. Bovendien helpen we bedrijven bepalen waarop ze moeten versnellen, of waar interventies nodig zijn.’Je zit al jaren in het veld van duurzaamheid. Wat valt jou op als je terugkijkt op de duurzame transitie in de afgelopen tien jaar?‘Ik ben altijd hoopvol gebleven. Maar we gaan nog niet snel genoeg. De urgentie is wél gegroeid – klimaatverandering is geen ver-van-ons-bed-show meer. Overstromingen, droogte, bosbranden: iedereen voelt het nu. Ik hoef inmiddels niet meer uit te leggen wat de gevolgen van klimaatverandering zijn. Ook bij bedrijven niet.Bedrijven weten inmiddels dat niks doen riskanter is dan wél actie ondernemen. De shift zit nu in de uitvoering. Hoe gaan we die transitie financieren en implementeren? Want er zijn flinke investeringen nodig.’Wat zijn in jouw ogen op dit moment de grootste obstakels?‘De markten zijn nog niet goed ingericht. Duurzaamheid wordt onvoldoende beloond, of zelfs afgestraft. Investeerders kijken te veel naar de korte termijn. Als we willen dat duurzaamheid mainstream wordt, moeten kapitaalmarkten beter worden afgestemd op de langetermijnimpact. Daar zit nu de grootste bottleneck.’Hoe houd je dan toch focus bij bedrijven, ondanks alle geopolitieke en economische onzekerheden?‘Door het telkens terug te brengen naar de businesscase. Laat zien wat duurzaamheid oplevert in termen van risico, winstgevendheid, concurrentiepositie. We focussen op waar de meeste impact te maken is: decarbonisatie, corporate performance, accountability, en educatie. Samen zijn onze leden verantwoordelijk voor een substantieel deel van de wereldwijde uitstoot. Dus als wij hen helpen, kunnen we echt verschil maken.’Vind je het ergens niet tragisch dat het dan toch weer een gesprek over geld wordt?‘Ik denk dat geld simpelweg onderdeel is van het systeem waarin wij leven. Dus ja: als je verandering wilt, moet je dáár beginnen. Maar duurzaamheid is ook een mindset. De jongere generatie begrijpt dat steeds beter.Als je echt iets wilt veranderen, moet je binnen het systeem opereren, maar met een ander perspectief. Performance, risico’s, rendement: die kunnen allemaal hand in hand gaan met duurzaamheid. En bedrijven zijn essentieel in die opschaling.’Wat zou er volgens jou moeten veranderen in bestuurskamers?‘De kwaliteit van de beslisinformatie. Niet zozeer de mensen zelf zijn het probleem – de intentie is er echt – maar ze missen vaak de juiste data om goede beslissingen te nemen. Daar valt nog veel te winnen. En daarom is consistente, relevante rapportage zo belangrijk.Wat dat betreft is het jammer dat de CSRD en CSDDD worden uitgekleed. We hebben die standaarden nodig. Aan de andere kant moeten we ook niet verzanden in compliance. Er zijn nu zo veel frameworks – CSRD, SBTi, GRI – dat bedrijven soms door de bomen het bos niet meer zien. Er moet meer consistentie komen. Level playing fields zijn cruciaal. Maar we moeten vooral richting performance-gedreven duurzaamheid, waarin bedrijven beloond worden voor échte vooruitgang.’Jullie hebben al heel veel bedrijven in jullie netwerk. Maar met wie zou je nog meer willen samenwerken?‘Met innovators. Met tech- en AI-partijen die met slimme oplossingen komen voor de knelpunten waar grote bedrijven nu mee worstelen. Er is al zo veel beschikbaar, maar we brengen de werelden nog te weinig bij elkaar. Als we technologie koppelen aan de slagkracht van onze leden kunnen we die transitie versnellen.’ Lees ook:Changemaker Jessica den Outer (Rechten van de Natuur): ‘Een 200 jaar oude boom heeft net zoveel bestaansrecht als wij' Changemaker Guido Mensink (Gedachtegoed): ‘Met duurzaam vastgoed voel je grote verantwoordelijkheid om een plek beter achter te laten’ Changemaker Rosalinde Klein Woolthuis (Damen Shipyards): ‘In de scheepvaart bestaat niet één oplossing