Sustainable Talent helpt professionals en organisaties bij het vinden van de juiste match. Werving en selectie dus. Maar Sustainable Talent biedt ook coaching en advies op het gebied van duurzaamheid en leiderschap op dat terrein. Die twee soorten activiteiten hebben alles te maken met de twee centrale transitievraagstukken die Annick Schmeddes onderscheidt.
Van beginners naar experts
Aan de ene kant heb je organisaties die aan het begin van het transitietraject staan. Vragen die bij hen spelen, zijn: ‘Hoe gaan we onze transitie inrichten?’ en ‘Hoe krijgen we onze mensen daarin mee?’ Aan de andere kant heb je zogeheten ‘B Corps’ en scale-ups die volgens Schmeddes duurzaamheid “in de kern van hun propositie hebben”. Die zijn dus al een paar stappen verder.
Deze organisaties hebben verschillende behoeftes als het gaat om de mensen die nodig zijn om de transitie vorm te geven. De B Corps en scale-ups zoeken experts, zoals stifstofexperts of deskundigen op het gebied van ESG. Schmeddes noemt dit een “nichevijver” die door een groot tekort aan geschikte mensen “aan het ontploffen is”. De eerste groep is op zoek naar wat Schmeddes “kartrekkers” noemt: duurzaamheidsmanagers die onder andere “rapporten maken, nieuwe kennis van de toekomst bouwen, intern mensen trainen en het MT adviseren hoe zij hun rol moeten veranderen.”
Welke rol speelt Sustainable Talent hierbij? De verdeling is 50-50: dus het vinden van professionals die de kar binnen een organisatie gaan trekken en het coachen en trainen van interne mensen. Annick helpt organisaties die een “change-traject” in gaan om aantrekkelijker te zijn voor professionals en biedt ondersteuning bij het inrichten van functieprofielen voor de toekomst en het intern trainen van mensen. Zo heeft ze een bijdrage geleverd aan de intensieve training “Sustainable MBA in one day”. Ze heeft ook meegewerkt aan een boek over dit onderwerp: Impactvol ondernemen in de praktijk. Daarin beschrijft ze wat de transitie betekent voor bijvoorbeeld de marketeer, de HR-manager of iemand van finance.
Starters, groeiers en switchers
In de vijver waarin Schmeddes en haar klanten vissen, ziet ze drie soorten professionals. “We zien veel starters die duurzaamheid hebben gestudeerd, maar nog geen werkervaring hebben.
Dan zien we groeiers, die bijvoorbeeld al vijf jaar in sustainability hebben gewerkt. En we zien veel switchers: zij-instromers. Die hebben vaak fantastische ervaring, maar zijn zelf nog op zoek naar wat ze onder duurzaamheid verstaan. Dat zijn heel competente mensen, zoals marketeers.”
Getalenteerde starters willen volgens Schmeddes “en-en” en niet “of-of”: ze willen graag bij een duurzaam bedrijf werken, maar willen ook een goed salaris en een hypotheek. Zij-instromers willen eerder concessies doen: “Mensen die een MBA-titel hebben, zijn bereid een daling van zo’n 25 procent van hun inkomen te accepteren als ze bij een duurzaam bedrijf kunnen werken. Jongeren hebben dat niet. Die willen ook goed betaald worden. En ook wel minder werken. Bij arbeidskrapte gaan jongeren wel eerder bij een duurzaam bedrijf werken. Maar als je een slecht-betalende duurzame werkgever bent…”
Annick Schmeddes: Van IT naar duurzaamheid
Annick Schmeddes is van huis uit IT-deskundige en begon ooit als IT-consultant bij het Kadaster. Ze vond het heerlijk om IT-puzzels op te lossen en processen te optimaliseren, maar al snel worstelde ze met de vraag: “Waarom doe ik dit?”
Ze zette een dappere stap en vertrok naar Costa Rica, waar ze eerder voor haar studie aan de Wageningen Universiteit stage had gelopen. Ze werkte in Costa Rica op de ambassade en hield zich bezig met ontwikkelingssamenwerking en armoedebestrijding. Dat voelde goed, maar de organisatie was te hiërarchisch. Na een jaar ging ze terug naar Nederland, waar ze vijf jaar in de ontwikkelingssamenwerking werkte.
Rond 2001 kwam de filantropische rol van het bedrijfsleven op en dit mondde uit in de Sustainable Development Goals van de VN. Van maatschappelijk betrokken ondernemen ging het in 2006 vervolgens naar maatschappelijk ondernemen. Al snel zag Schmeddes dat er in die tijd wel een visie werden ontwikkeld, maar dat high potentials die zich in het onderwerp verdiepten, al snel vastliepen. Er was geen “inbedding” van duurzaamheid in de ondernemingen waarvoor ze werkten: “Er was geen gedeelde urgentie.” Dit betekende dat deze mensen teleurgesteld vertrokken. “Toen dacht ik: dit zijn heel slimme gasten. Die moet ik gaan helpen. Ik ga ze wegwijs maken.”
