De resultaten van de Net Positive Employee Barometer bevestigen wat Polman al langer vermoedde. Al was ook hij verrast over de eenduidigheid van de conclusies. Van de vierduizend ondervraagden geeft 30 procent aan al eens ontslag te hebben genomen, omdat een werkgever tekortschoot bij het tegengaan van grote maatschappelijke uitdagingen als klimaatverandering en ongelijkheid. De helft van de ondervraagden overweegt op dit moment ontslag om deze reden. Tegelijkertijd geeft een meerderheid van de werknemers aan actief te willen bijdragen aan het versterken van de positieve impact van het bedrijfsleven.
Naar aanleiding van de resultaten van het onderzoek roept u iedere CEO op om wakker te worden. Waarom?
“We zijn al langer bekend met quiet quitting (de ‘werktrend’ waarbij werknemers ongemotiveerd de minimaal noodzakelijke arbeid verrichten, red.), maar dit verschuift snel naar conscious quitting; doelbewust het werk neerleggen. Ons onderzoek bevat nogal wat onthullingen. Werknemers hebben altijd waarde gehecht aan baanzekerheid en salaris. Door Covid is daar flexibiliteit bijgekomen. Nu zie je dat mensen het ook belangrijk vinden dat hun organisatie iets doet aan de grote maatschappelijke uitdagingen van deze eeuw. We hebben aangetoond dat 30 procent zijn of haar baan heeft opgezegd omdat een bedrijf hierin tekortschoot. En de helft twijfelt op dit moment over ontslag om exact deze reden. De getallen vallen hoger uit voor Millennials en Gen Z. Bij veel bedrijven beslaan deze generaties de helft van het personeelsbestand. De onvrede van werknemers in combinatie met een krappe arbeidsmarkt is een tikkende tijdbom voor bedrijven en hun leiders.”
Wat zeggen de resultaten uit het VK en de VS over Europa?
Polman liet het onderzoek om taal-praktische redenen uitvoeren onder vierduizend werknemers in de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk. Zelf twijfelt hij er niet aan dat de conclusies van het onderzoek ook gelden voor werknemers in Europese landen. “De resultaten van dit onderzoek zijn zo eenduidig, dat ik betwijfel of het in Europa anders is. We hebben onderscheid gemaakt in verschillende industrieën en ook daar zagen we uniformiteit in de antwoorden. De resultaten zouden voor iedere CEO een alarmsignaal moeten zijn.”
Wat waren de reacties op het onderzoek vanuit het bedrijfsleven?
“We hebben de resultaten gedeeld binnen ons eigen netwerk van bedrijven. Veel daarvan gaven aan soortgelijk onderzoek te willen doen onder hun eigen werknemers. Op LinkedIn was het rapport een hele week trending. Mensen deelden hun persoonlijke verhalen waarom ze zijn gestopt bij hun organisatie. Tegelijkertijd vrezen CEO’s de dreiging van een enorme kostenpost als hun personeel opstapt. Aan de andere kant zien ze een grote economische kans als ze op de juiste manier weten in te spelen op de resultaten die het onderzoek laat zien.”
Wat kunnen bedrijven doen om werknemers binnenboord te houden?
“In de eerste plaats kunnen de maatschappelijke en milieudoelstellingen van bedrijven een stuk ambitieuzer. In mijn ogen zetten veel bedrijven in op ‘play to not lose’ in plaats van ‘play to win’. Organisaties kunnen veel concretere, op de wetenschap gebaseerde doelen stellen om problemen als klimaatverandering en ongelijkheid tegen te gaan. Een tweede kans zien wij voor betere communicatie binnen bedrijven. De ondervraagden geven aan dat er veel gecommuniceerd wordt over zaken als welzijn, maar heel weinig over milieuvraagstukken en maatschappelijke ongelijkheid. Tot slot adviseren we dat bedrijven hun werknemers veel meer machtigen om bij te dragen aan het oplossen van de problemen waar we vandaag mee leven. De jongere generaties zijn meer dan ooit gemotiveerd om de bedrijven waarbij ze werken ten goede te veranderen.”
Wat verwacht u dat er gebeurt met de bedrijven die deze onderzoeksresultaten links laten liggen? Met andere woorden, wat gaat er gebeuren met de Shells en ExxonMobiles van deze wereld?
“Onderzoek laat nu al zien dat bedrijven die niet in staat zijn hun milieu-maatschappelijke doelstellingen om te zetten in resultaten, moeite hebben met het aantrekken van nieuw talent. Soms moeten bedrijven 10 tot 20 procent meer loon betalen om personeel aan zich te binden. Er zijn zelfs studies die stellen dat de aandelenprijzen van dit soort bedrijven zakken.
De coronacrisis heeft eigenlijk al iets vergelijkbaars blootgelegd. Waar veel traditionele bedrijven het moeilijk hadden, bleken bedrijven met een sterke visie en een businessmodel gericht op de lange termijn veerkrachtiger te zijn. Dit geldt ook voor bedrijven met een nieuw soort leider. Voorzien van eigenschappen als empathie, bescheidenheid, menselijkheid en kwetsbaarheid. Het zijn leiders die luisteren en willen samenwerken. Deze leiders kunnen rekenen op het hoogste vertrouwen van hun werknemers.”
Wat voor goede voorbeelden bij bedrijven ziet u nu al om u heen gebeuren?
“Zo’n 95 procent van de grote bedrijven brengt inmiddels duurzaamheidsverslagen uit. Dus de bewustwording is groot. Duurzaamheid staat in de bestuurskamers hoog op de agenda, experts worden aangetrokken en in sommige gevallen worden duurzaamheidsdoelstellingen al gelinkt aan salaris. De bedrijven die het goed doen nemen verantwoordelijkheid en voeren beleid op scope 1, 2, 3 en daar voorbij, ondersteund door de wetenschap. En we zien bedrijven als Unilever, Nestlé en Danone sterk inzetten op regeneratieve landbouw.
De best in class bedrijven zijn bereid samen te werken met maatschappelijke organisaties en de overheid. In Nederland zie je nu dat de boeren de schuld krijgen, van iets waar de overheid al lang had moeten ingrijpen. Dit is wat je krijgt als je een kabinet hebt dat niet gelooft in visie. Andere landen lijken daar minder last van te hebben. Het werkt veel constructiever als het bedrijfsleven, de maatschappij en de politiek aan tafel schuiven en samen nadenken: ‘hoe gaan we dit oplossen?’
Laat voorop staan dat het ingewikkelde tijden zijn. Overheden en multilaterale instituten functioneren niet altijd, het is oorlog in Oekraïne en de VS en China liggen overhoop. Het is niet makkelijk om nu CEO te zijn. De verleiding is groot om op de korte termijn te denken, in plaats van de lange. Het is een strijd waar veel CEO’s op dit moment mee worstelen.”
In de resultaten van het onderzoek benadrukt u het belang van empowerment: hoe stel je de jongere generaties in staat om bij te dragen aan de grote beslissingen van bedrijven?
“Daar zijn verschillende middelen voor. Zorg dat zaken als duurzaamheid ieders business wordt. In veel gevallen zie je dat duurzaamheid een aparte tak is, terwijl het onderdeel moet zijn van alles wat je doet. Zet communicatiekanalen op waardoor mensen op de werkvloer in contact komen met het hogere management. Machtig de mensen met kennis om beslissingen te nemen. En wees niet bang om heilige huisjes af te breken. De voornaamste reden waarom ik als CEO van Unilever kwartaalbesprekingen afschafte, was zodat mensen leerden denken op de lange termijn. En communiceer, communiceer, communiceer. Praat je werknemers bij over alles wat het bedrijf doet en stel ze in staat zich te ontwikkelen.”
Om me heen zie ik nog steeds mensen van mijn generatie starten bij bedrijven als Shell en Tata Steel omdat ze geloven dat ze het bedrijf van binnenuit kunnen veranderen. Hoe ziet u dit?
“Bedrijven veranderen. Unilever is wel twintig keer veranderd en moet dat nu weer. En het zijn uiteindelijk de mensen binnen bedrijven die deze verandering tot stand brengen. Als je je aansluit bij een bedrijf moet je overtuigd zijn van het geloof dat de private sector een rol speelt bij het oplossen van maatschappelijke uitdagingen. Dat is de hele essentie van het bedrijfsleven.
Tegelijkertijd zijn onze onderzoeksresultaten helder: 30 procent is al gestopt vanwege tekortschietende bedrijven en 50 procent overweegt te stoppen. Als deze groep het gevoel heeft niet gehoord te worden, loop je als bedrijf het risico ze kwijt te raken. Ook bij Unilever verloren we wel eens mensen omdat ze het gevoel hadden dat hun managers te weinig aandacht besteedden aan de duurzaamheidsdoelstellingen. We zijn toen gestart met exit-interviews, waarin we mensen na hun vertrek vroegen wat hun redenen waren. Als een bedrijf deze signalen niet serieus neemt, is het afbreukrisico groot.”
In de eerste jaren van dit decennium stapelen de crises zich op. Hoe denkt u dat we in 2050 terugkijken op deze tijd?
“Het ligt nog steeds in onze macht om de klimaatdoelstellingen van Parijs te halen. Ik hoop dat mensen uiteindelijk realiseren dat alle maatschappelijke uitdagingen in feite een probleem van leiderschap zijn; klimaatverandering en ongelijkheid zijn symptomen. Het grotere probleem is hebzucht, apathie en egoïsme. Ik denk dat we in 2050 kunnen zeggen dat we dit decennium de handschoen hebben opgepakt. We creëerden een duurzame en inclusieve samenleving, waarin de lucht die we ademen schoon en het onderwijsniveau hoog is. We hebben vrede in plaats van klimaatvluchtelingen. In dit decennium zijn we bij zinnen gekomen. We ontdekten dat de kosten van het niks doen veel groter waren dan de kosten van nu ingrijpen. Het oplossen van onze uitdagingen werd zelfs de grootste zakelijke kans van de jaren 30. We hebben geluisterd naar de onvrede van de jongere generaties en zagen in dat een bedrijf zo goed is als zijn werknemers.
En ten slotte maakten we dit decennium grote sprongen op technologisch vlak. Gezamenlijk kwamen we tot oplossingen voor goedkope groene waterstof, gebruikten we de kracht van de oceanen en zetten in op biomimicry. Helaas waren we genoodzaakt voor een gedeelte te leunen op kernenergie – dat had voorkomen kunnen worden – maar we stapten volledig af van fossiele brandstoffen en vonden duurzame alternatieven. Dit is wat we besloten te doen in dit decennium, zij het wat aan de late kant. En in 2050 kan ik met trots zeggen dat we de grote uitdagingen van deze eeuw hebben opgelost.”
