Omkijken naar elkaar, dat kreeg Erik-Jan Mares al op jonge leeftijd mee. De CEO van Zeeman groeide op als oudste van vier kinderen, nogal een drukke bedoening dus. En zo’n groot gezin functioneert alleen als iedereen een beetje op elkaar let.
“Ik heb al vroeg geleerd om verder te kijken dan mezelf”, zegt hij. “En ik ben opgevoed met het principe dat je meer geeft dan neemt. Daarom is de match met Zeeman zo mooi.”
Later zal Mares ook zeggen, verbaasd bijna, dat hij niet vaak interviews geeft die puur over de duurzaamheidsstrategie van Zeeman gaan. “Wil je het niet over de omzetcijfers hebben?” Die groene koers werd dan ook lange tijd in relatieve stilte uitgerold.
Pas sinds een jaar of anderhalf maakt de textielsuper meer lawaai. De aftrap was met een campagne waarin consumenten al hun prangende vragen konden stellen (“3,49 euro? Gemaakt door kinderen zeker?”). Die werden gebundeld en, voorzien van de antwoorden, online gezet.
Vaart maken met MVO
Sinds die campagne, nu ruim een jaar geleden, heeft Zeeman vaart gemaakt, blijkt uit het nieuwste MVO-verslag. Het lopende leefbaar loon-programma is uitgebreid naar tien partnerfabrieken. Dat houdt in dat het bedrijf, voor het eigen aandeel in de productie, de salarissen van de medewerkers aanvult tot een bedrag waarmee ze in hun levensbehoeften kunnen voorzien (het wettelijk minimumloon is vaak niet hoog genoeg).
Zeeman bracht verder voor het eerst de milieu-impact van de toeleveringsketen in kaart, streefde het eigen doel voor duurzamer materiaalgebruik voorbij en zette een inkoper op de circulaire transitie.
Dat laatste stuk is voor de consumenten het meest zichtbaar; inmiddels wordt in ruim duizend van de 1.352 filialen kleding ingezameld met kringlooporganisatie Het Goed. Een deel vindt zijn weg terug naar de Zeeman-winkels, op hangers in de nieuw geïntroduceerde vintage-afdelingen. Die zijn nu in tien vestigingen te vinden; aan het eind van het jaar moeten dat er fors meer zijn.
Zeeman gaat harder dan de gemiddelde retailer. Is deze versnelling nodig om over – pak ‘m beet – tien jaar nog steeds bestaansrecht te hebben?
“Vanuit strategisch oogpunt is dat zeker waar, al denkt misschien nog niet iedereen daar op die manier over na. De inzet voor duurzaamheid komt vooral bij ons vandaan, het management. Al was zuinig zijn op de mensen in de keten vanaf het begin een speerpunt van onze oprichter, Jan Zeeman. Natuurlijk zijn de kortetermijnresultaten belangrijk. Niemand vindt het leuk als er een slecht kwartaal wordt gedraaid, wij ook niet. Maar de langetermijnkoers staat voorop. Dus nemen we meer ruimte om duurzaamheid hoog op de agenda te zetten.
Hoog bezoek: zelfs koningin Máxima kwam kijken hoe Zeeman invulling geeft aan de circulaire transitie (juni 2023). | Credit: Zeeman“Uiteraard moeten de financiële resultaten op orde zijn. Zonder een solide fundament kunnen we de noodzakelijke investeringen niet doen. Maar winstoptimalisatie voor de aandeelhouder is voor ons niet het grootste goed.”
Bij jullie is dat de familie Zeeman, die 100 procent van de aandelen in handen heeft. Wat vinden zij van de MVO-strategie?
“Voor de familie is het onderdeel van het klaarmaken van het bedrijf voor de volgende generatie. De kleinkinderen (van oprichter Jan Zeeman, red.) zijn hierbij zeer betrokken geweest. Dat zijn kinderen van deze tijd, die weten heel goed wat er speelt.”
Hoe kijk je naar het spanningsveld tussen winst en ESG? Unilever is een sprekend voorbeeld: ooit een groene koploper, nu zijn de duurzaamheidsambities onder druk van de aandeelhouders teruggeschroefd.
“We beseffen terdege dat het feit dat we alleen met de familie Zeeman te maken hebben, en dat ze ons steunen in ons streven, de uitvoering een stuk makkelijker maakt. Maar in algemene zin maak ik me hier niet direct zorgen over.
“Ik zie het als een tijdelijke hobbel die we allemaal moeten nemen, om uiteindelijk tot het inzicht te komen dat je alleen duurzaam kunt blijven bestaan als het en-en is: een gezond financieel fundament én een businessmodel met aandacht voor de planeet en mens. We gaan richting een nieuw evenwicht. Dat gaat met stappen vooruit en terug, maar de onderliggende beweging is er een naar voren.
“Zeeman is aangesloten bij de Dutch Sustainable Growth Coalition, een samenwerkingsverband van acht grote Nederlandse bedrijven, met als doel om de ontwikkeling van duurzame businessmodellen te stimuleren. Vorige week waren we weer bijeen met alle deelnemende CEO’s. De wil is er, dat zie ik ook bij hen. We delen de overtuiging dat we deze omslag alleen kunnen maken vanuit persoonlijk leiderschap. Zonder krijgen we het niet voor elkaar. Dat gedachtegoed verspreidt zich steeds verder, ook onder aandeelhouders. Uiteindelijk bereiken we een tipping point, daarvan ben ik overtuigd.”
De focus op duurzaamheid zou volgens aandeelhouders maar ten koste gaan van de resultaten. Hoe is dat bij Zeeman, welke impact heeft de MVO-strategie op de winst en marges?
“Daar kan ik niet zo één twee drie antwoord op geven, omdat er meerdere factoren meespelen. Het heeft zeker invloed op de cijfers, maar die invloed is niet substantieel. Bovendien levert het ook wat op. Ik wil weg van het idee dat duurzaamheid alleen maar geld kost.”
Maar het kost toch ook geld?
“Inmiddels is 93 procent van het katoen en 40 procent van het polyester dat we gebruiken duurzamer. Ons katoen kopen we grotendeels in via Better Cotton, het polyester is gerecycled. Goed, dat is qua inkoop duurder dan conventioneel katoen of polyester. En ja, de ‘Zeeman-bonus’ waarmee we salarissen van fabrieksmedewerkers aanvullen tot een leefbaar loon, kost ook geld.
“Maar ondertussen zien we ook dat het ziekteverzuim in deze fabrieken lager is en de kwaliteit van de producten hoger. Mensen gaan met meer plezier naar hun werk. Daardoor zitten ook de kledingstukken beter in elkaar. We zien merkbaar verschil tussen een T-shirt dat voor Zeeman of een ander label is geproduceerd, al komen ze uit dezelfde fabriek.”
Hoe risicovol is het leefbaar loon-programma voor Zeeman? Zo’n initiatief kan ook tegen je worden gebruikt, als het niet goed en zorgvuldig wordt uitgevoerd.
“Het is eerder risicovol voor de fabrieken waar de programma’s lopen. Dat zijn er nu tien, die samen een kwart van onze totale inkoopwaarde vertegenwoordigen. Bijeffect is dat die fabrieken, door een hoger loon te betalen dan de rest, het concurrentielandschap flink veranderen. We zijn in 2019 met het programma gestart en zeker in het begin hadden we pilots waarbij de fabrieksdirecteuren, laat ik het netjes zeggen, onheus bejegend werden door concurrenten. Uiteindelijk gaat zo’n storm weer liggen. Maar zoom iets verder uit en je ziet dat het grote probleem is dat er zo weinig collega-textielbedrijven meedoen.”
Hoe krijgen jullie collega’s zover om aan te sluiten?
“We bouwen aan een coalition of the willing. We zoeken de samenwerking met peers, waaronder werkkledingproducent Schijvens en Prénatal. Met Schijvens hebben we een pilot lopen met een fabriek waar we samen goed zijn voor ruim 90 procent van de orders. We hebben onze aanpak ook gedeeld met Hema, maar de echte samenwerking met andere merken en retailers staat pas aan het begin.
“Het duurt lang omdat we in elk land, nee, in elke regio vanaf nul moeten beginnen. Eigenlijk wil je dat alle grote internationale merken meedoen. Dat zou het zoveel makkelijker maken om dit grootschalig uit te rollen. Vooral omdat de kosten in de praktijk écht meevallen. Afhankelijk van het product komt er 4 tot 7 cent boven op de kostprijs, dat is ongeveer 15 cent in de winkel. Bij een T-shirt van 3,49 merk je dat, maar wat maken die paar centen uit bij een merkblouse die 50 of 60 euro kost? Zo’n partij kan echt niet aankomen met het argument dat een leefbaar loon betalen te duur is.”
Met een negende plaats is Zeeman de hoogst genoteerde retailer op de RVO Transparantiebenchmark. Maar transparant zijn maakt ook kwetsbaar. Hoe voorkom je dat je, alle goede bedoelingen ten spijt, aan de schandpaal wordt genageld als er iets misgaat?
“Niet. Uiteindelijk voorkom je dat niet. Wat je wel kunt doen, is daar in zo’n geval zo open en eerlijk mogelijk over zijn. We laten de arbeidsomstandigheden in onze fabrieken onafhankelijk controleren. Onder andere door Fair Wear, zij zijn onze boots on the ground. Fair Wear heeft ook een meldpunt waar medewerkers misstanden kunnen melden.
“Vijf jaar geleden hebben we onze productielocaties openbaar gemaakt. We hebben geen eigen fabrieken, andere merken produceren er ook, maar als er in zo’n fabriek iets gebeurt, wordt dat direct aan Zeeman gelinkt. Dat is het nadeel van transparantie: dat je als individueel bedrijf wordt aangesproken op iets dat collectief misgaat. Alleen al om die reden zou ik willen dat elk bedrijf zijn productielocaties publiceert.”
Is het het waard om zo voor de troepen uit te lopen?
“Ik vind van wel. We nemen onze verantwoordelijkheid en daar hoort bij dat je de mindere dingen accepteert. Bovendien handelen we als er iets misgaat. We gaan in gesprek met de betreffende partij en als de situatie niet verbetert, nemen we afscheid (zoals in 2021, toen sprake bleek van gedwongen arbeid in spinnerijen waarmee leveranciers van Zeeman zakendeden, red.).”
Wat wordt het verdienmodel van de toekomst voor Zeeman?
“We hebben drie horizons gedefinieerd: een op de korte, middellange en lange termijn. De eerste horizon is gericht op ‘kleine’ concrete verbeteringen, zoals het jaarlijks verhogen van het aandeel duurzamere materialen. Tweede horizon is het aanpassen van ons huidige model, van lineair naar circulair, de derde is de transitie richting een compleet nieuw businessmodel. 80 procent van onze omzet komt uit de verkoop van textiel, dus is het logisch om daar te beginnen.
“De industrie zal ook wel moeten. Eigenlijk kunnen we nu al stoppen met produceren: er is genoeg kleding op deze planeet om de komende zes generaties te kleden. Iedereen kent de beelden van de textielafvalbergen in Ghana en Chili, daar krijg je toch plaatsvervangende schaamte van?”
Hoever zijn jullie met het uitstippelen van die toekomst?
“Op dit moment besteden we vooral veel tijd aan horizon één en twee. Door afgedankte kleding in te zamelen en voor een deel weer in onze winkels te verkopen. Door producten slimmer te ontwerpen, met oog op recycling, en circulaire collecties te introduceren. Met textielinzamelaar Wolkat hebben we een lijn met tassen en etuis van gerecycled vilt uitgebracht, sociaal atelier Fraenck maakt nieuwe artikelen van oude Zeeman-statiegeldtasjes voor ons.
“In vergelijking met anderen zijn we al best ver, in absolute zin staan we slechts aan het begin. Het aandeel circulaire producten op onze totale omzet is nog maar een paar procent, niet veel meer. We hebben nog een lange weg te gaan tot 2050, als de economie volledig circulair moet zijn.
“As we speak zetten we de eerste verkennende stappen richting horizon drie: een compleet nieuw businessmodel. Je zou kunnen denken aan lease-achtige constructies: productabonnementen, artikelen huren in plaats van kopen. Maar het is te vroeg om ons daar nu al volledig op vast te leggen, de ontwikkelingen gaan zo snel.
“Dit is de opstartfase. Experimenteren, pilots uitrollen. Coalities smeden om te kijken of we initiatieven breder kunnen trekken. Op duurzaamheid hoef ik niet te concurreren, dat zullen we samen moeten doen.”
Dit artikel verscheen oorspronkelijk bij MT/Sprout.
