Tot zeven jaar geleden was je ceo van online interieurwinkel Westwing. Vanwaar de omslag naar een verswinkel?
‘Toen Westing in 2018 naar de beurs ging, wilde ik iets heel nieuws opstarten. Iets doen wat ertoe doet. Met mijn liefde voor koken en de enorme opgave voor het voedselsysteem was de keuze snel gemaakt. Veel te veel talent wordt besteed aan triviale zaken, terwijl de maatschappij voor gigantische uitdagingen staat.
De kern van de twee bedrijven is trouwens redelijk vergelijkbaar. Ook met Westwing opereerde ik in een vrij merkloze markt. Ik heb geen idee van welk merk mijn vloerkleed is, op dezelfde manier als dat ik niet weet welk merk sla ik eet. De uitdaging is om in die markt een sterk merk te bouwen.
Zowel Westwing als Crisp is bovendien meer een marktplaats dan een winkel. Met Crisp brengen we de vraag van consumenten en het aanbod van honderden telers en producenten bij elkaar, met zo min mogelijk tussenpartijen. Ik vind een traditionele supermarkt heel inefficiënt. Ze kopen tienduizenden producten in, die vervolgens ergens liggen te wachten tot ze gekocht worden. Doordat wij producten pas afnemen als de vraag er is, blijft het voedsel veel verser. Onze distributiecentra zijn de enige centrale punten. Een boer kan de broccoli moeilijk op de post doen.’
In de aankondiging van jullie samenwerking noemt ABN AMRO jullie onderdeel van ‘de technologische transitie naar een lokale en seizoensgebonden voedselketen’. In hoeverre zijn jullie een techbedrijf?
‘Dat ligt eraan aan wie je het vraagt. Ook intern zien sommigen ons vooral als foodbedrijf, anderen als techbedrijf. De waarheid ligt ergens tussenin.
Onze technologie, waarmee we vraag en aanbod op elkaar afstemmen, is de infrastructuur van alles wat we doen. Mensen vragen weleens: als het zo logisch is wat jullie doen, waarom is het dan niet eerder gedaan? Ik denk omdat de technologie er toen nog niet was. En die wordt steeds geavanceerder. We zetten AI nu bijvoorbeeld in om het aanbod beter te kunnen voorspellen. Dat is ook fijner voor de telers en makers met wie we werken.’
Op Transition2025 zei je dat duurzaamheid bij Crisp geen afdeling is, maar het hele bedrijf. Hoe ziet dat eruit?
‘We hebben geen aparte duurzaamheidsafdeling omdat duurzaamheid één van de eerste overwegingen is in alles wat we doen. Het omzetaandeel van producten van regeneratieve boeren dat we aanbieden wordt dit jaar bijvoorbeeld verdubbeld. Niet alleen omdat het duurzamer is, ook omdat de lekkerste ingrediënten van een gezonde bodem komen. En de kwaliteit van het eten bepaalt de kwaliteit van je maaltijd. Daar geloven we heilig in.
Vorig jaar hebben we ons aangemeld om een B Corp te worden. Zonder enige aanpassingen aan ons bedrijf kregen we het certificaat. We hadden 109 punten, zelfs meer dan Patagonia kreeg toen het een B Corp werd. We laten zien dat het kan, ook in onze sector. ‘Duurzaam’ heeft niet alleen te maken met wat we verkopen, maar ook met de relevantie van het bedrijf. We proberen iets te bouwen wat over vijftig jaar nog steeds nuttig is. Die manier van ondernemen wil ik ook stimuleren. Pak een groot onderwerp en stort je daar volledig op. Zo creëren we momentum en uiteindelijk verandering.’
Zijn jullie een activistisch bedrijf?
‘We hebben er intern vaak discussies over of we ons zo moeten noemen. Activisme wordt vaak geassocieerd met heel boos zijn op de wereld; dat spreekt me niet zo aan. Ja, er gaan dingen mis, maar er gaat ook heel veel goed en het kan nog veel beter. En wat er mis is moet vooral een reden tot verandering zijn. Wij kiezen actief voor opbouwende communicatie.
Natuurlijk maak ik me weleens zorgen om de wereld, maar ik ben een geboren optimist. Dat vind ik ook leuker dan negatief zijn. Ik pleit niet voor naïviteit, we moeten wel realistisch blijven. Maar dat neemt niet weg dat er veel mogelijkheden zijn tot verbetering.’
Crisp groeit behoorlijk: jullie hebben het over double digits. Gaat het zo goed als het lijkt?
‘We hebben precies gebouwd wat het plan was en zijn heel tevreden. We groeien harder dan de rest van de markt. Sinds vorige zomer zijn we in Nederland winstgevend. Maar natuurlijk is het niet makkelijk. Logistiek gezien is het een enorme uitdaging. We werken met zo’n negenhonderd kwekers en makers, en de ingrediënten moeten op vier verschillende temperaturen worden vervoerd.
Daarnaast bouwen we een merk in een markt die de facto verzadigd is. Iedereen dééd immers al boodschappen. Wij willen de manier waarop mensen boodschappen doen, veranderen. Dat kost tijd. Maar makkelijke dingen zijn vaak minder leuk. En wie hoog mikt, heeft minder concurrentie. Het is rustiger aan de top. Dat helpt ons om niet op de industrie te focussen, maar op onze klanten.
Twee ontwikkelingen helpen ons. Dat zijn de verandering in wát mensen shoppen – liever vers en lokaal dan vol conserveringsmiddelen – en de verandering in hoe mensen shoppen. Online is aan een enorme opmars bezig. Nu bestelt minder dan 10 procent van de mensen hun boodschappen online, maar de verwachting is dat dat meer dan de helft wordt. De groei is er nog lang niet uit. Binnen dat segment willen wij nog extra gemak leveren. Zo krijg je van ons een bezorgtijdslot van een uur in plaats van een dag, en appen we je bijvoorbeeld als je bij een hittegolf je groenten ergens anders moet opbergen dan normaal.’
Tegen MT/Sprout zei je dat jullie Crisp ‘netjes, stap voor stap, uitbouwen’. Wat zijn de volgende stappen?
‘We zijn recentelijk een samenwerking gestart met bedrijfscateraar Sodexo en met Tommy Tomato, dat vegetarische schoollunches verzorgt. Foodservice is een logische uitbreiding op wat we al deden met onze verse kant-en-klaarmaaltijden. Verder zetten we vooral in op het ondersteunen van de verschillende leefwijzen van mensen. Mijn kinderen moeten van school bijvoorbeeld verplicht fruit mee als tussendoortje. Met behulp van AI ontwikkelen we voorgevulde winkelmandjes waar dat soort dingen al in is meegenomen.
Daarvoor is veel vertrouwen nodig. Ik vertrouw de gemiddelde supermarkt niet om te bepalen wat mijn kinderen eten. We steken veel energie in het opbouwen van dat vertrouwen. Dat merk je: Crisp heeft echt fans. We krijgen dagelijks mails van klanten die het shirt van de bezorger ook willen bestellen. En ik zie op de raarste plekken mensen met Crisp-tassen lopen. Ik zwaai altijd even naar hen. Ze zullen wel denken: wie is die gozer?’
Tot slot: met wie zou je willen samenwerken?
‘Met de overheid. Niet dat alle ministeries klant bij ons moeten worden – al mag dat natuurlijk wel. Ik bedoel meer dat het voedselsysteem waar wij voor staan een grotere en belangrijkere plek mag krijgen in Nederland. De overheid kan met kaders en regelgeving veel innovatie stimuleren.
Ik geloof echt dat Nederland een kartrekker kan worden in de voedseltransitie. De overheid kan een grote rol spelen, en ik zou dat graag helpen vormgeven.’
Lees ook:
- Changemaker Stephanie de Heer (WBCSD): ‘Je bereikt alleen systeemverandering als je iedereen aan tafel hebt’
- Changemaker Guido Mensink (Gedachtegoed): ‘Met duurzaam vastgoed voel je grote verantwoordelijkheid om een plek beter achter te laten’
- Changemaker Birgit Dekkers (Rival Foods): ‘Retailers pakken relatief hoge marge op vleesvervangers’
